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"Les cas de burn-out explosent, les entreprises doivent passer à la prévention tertiaire"

"Les cas de burn-out explosent, les entreprises doivent passer à la prévention tertiaire"

Adrien Chignard, psychologue du travail, fondateur du cabinet de conseil et d'accompagnement Sens et Cohérence, insiste sur la nécessité d’une prise en charge collective plutôt qu’individuelle quand survient un burn-out en entreprise. Pour lui, les entreprises doivent protéger les équipes en mettant en place des actions le plus rapidement possible.

Vous alertez sur la multiplication des cas de burn-out. Pourquoi ?

Plusieurs études, notamment celles d'Opinionway, montrent une augmentation de situations d’épuisement professionnel. Si le phénomène est difficile à quantifier, il est vrai que les multiples confinements et le télétravail à marche forcée ont aggravé les facteurs de risque : la charge de travail s’est accrue. Certains salariés ont dû faire face à des problèmes informatiques, de communication avec la distance. D’autres ont souffert d’un manque de reconnaissance malgré leur implication. Sans soutien du collectif, les protections ont diminué. C’est un peu comme si on partait à la guerre avec une plus petite armure.

Or, on a une lecture erronée du burn-out. On tend à individualiser la souffrance au travail alors qu’il faudrait chercher à l’expliquer par des facteurs organisationnels. Si l’expression du mal-être est personnelle, les causes sont avant tout à rechercher du côté de l’organisation du travail. Il est donc capital de ne pas négliger ceux qui vivent l’impact émotionnel par personne interposée : les collègues qui assistent à ce départ brutal et violent. Ils sont exposés aux mêmes facteurs organisationnels que celui qui vit le burn-out. D’autant que leur charge de travail s’est accrue. Il est donc important de protéger ceux qui sont restés debout.

Comment ? Quelles démarches les entreprises peuvent-elles mettre en œuvre ?

Il faut soigner le travail, préserver la santé physique et mentale des équipes sur place. Il s’agit d’ailleurs d’une responsabilité de l’employeur. Cet accompagnement passe, tout d’abord, par l’identification des facteurs organisationnels qui ont provoqué l’épuisement professionnel de leur collègue : l’évaluation de la charge de travail, l’ambiance de travail, le repérage des iniquités potentielles au sein de l’équipe ou encore des conflits éthiques qui provoquent beaucoup de dégâts chez les salariés, lorsque les tâches à accomplir sont contraires à leurs règles de métier ou à leurs valeurs.

Cette démarche, s’il elle est menée à son terme, a plusieurs vertus : outre le traitement des symptômes, elle génère une motivation considérable au sein de l’équipe. De plus, elle permet de déculpabiliser la personne en arrêt. La restauration d’un environnement de travail plus sain lui permettra de revenir dans de meilleures conditions. On vise ici des mesures qui vont aider la personne à reprendre son travail mais aussi ceux qui sont présents pour éviter qu’ils soient à leur tour confrontés à ce type de risque.

Quel bilan dressez-vous des accords de QVT ? Les garde-fous restent-ils insuffisants ?

Ils comportent beaucoup de bonnes intentions mais peu de solutions. La plupart se contentent de diagnostiquer les symptômes sur le stress, les RPS. Mais cette démarche n’est pas suffisante pour stopper la maladie. Les entreprises sont dans le culte de la mesure, des indicateurs. Il s’agit d’agir concrètement. Pour ce faire, il faut mettre en place des actions plutôt que de s’arrêter sur les risques qui permettent d’identifier les conditions potentielles à leur développement. L’une des solutions est de passer de la prévention primaire, longue, fastidieuse et générant peu d'efficacité, à une prévention tertiaire, dans une perspective curative. Il est grand temps de changer de braquet pour une politique de prévention plus efficace, en aidant à réparer les individus fortement affectés par une situation ou un événement brutal. Les entreprises perdent trop de temps à identifier ces risques. Elles doivent protéger les équipes en mettant des actions ad hoc le plus rapidement possible, comme par exemple aller sur site et rencontrer les salariés en difficulté.

Quels sont les risques liés au développement d’une organisation hybride du travail ?

Avec les nouveaux modes de travail, les risques évoluent. Les employeurs doivent commencer à partager un peu leur pouvoir d’organisation. Il faudrait s’engager dans un dialogue social plus équilibré, construire des solutions avec les salariés. Pour le télétravail, par exemple, il serait intéressant de laisser plus de latitude aux managers pour permettre aux équipes de s'organiser, en fonction des projets et de la fluctuation de l’activité plutôt que d’instaurer une règle immuable, commune à l’ensemble de salariés. Ce qui suppose au préalable l’aval des directions. Problème : la résistance au changement est aujourd’hui plus forte dans les strates dirigeantes qui peinent à lâcher du lest. Pourtant cette démarche semble inéluctable à l’heure où les pénuries de maind’œuvre font rage…

Anne Bariet

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